Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень

Презентація в форматі PDF
Презентація в форматі PPT

1.1 Поняття процесу прийняття управлінських рішеннь та їх класифікація
1.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішеннь
1.3 Роль керівника в процесі прийняття рішень
2. Прийняття управлінських рішень
2.1 Технології прийняття управлінських рішень, їх особливості та їх практичне використання
2.2 Моделі і методи прийняття рішень
2.2.1 Види моделей
2.2.2 Методи прийняття рішень та вимоги до них
2.3. Особливості прийняття управлінських рішень в Україні

Прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм і підприємств, державних установ і органів в Україні. Успіх організації, у якій би сфері вона не функціонувала, багато в чому залежить від цього, а тим більше в Україні, де більшість організацій проходять перші етапи свого розвитку і дуже важливо яку технологію рішення проблем вони опрацьовують.

Прийняття рішень, поряд з координацією і комунікацією, є одним з найважливіших внутрішньоорганізаційних процесів, а особливість цього процесу полягає в тім, що він безпосередньо спрямований на досягнення цілей організації.

1.1 Поняття процесу прийняття управлінських рішеннь та їх класифікація
Прийняття рішень в організації являє собою свідомий вибір з наявних варіантів або альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес прийняття рішень включає безліч різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі , альтернативи і рішення . Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план – це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямків їхнього використання для досягнення цілей організації. Прийняття рішень – це “центр”, навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття – як процес, що веде до появи цього продукту.

У керуванні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, тому що рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому.

Прийняття рішень – це наука і мистецтво. Роль прийнятого рішення величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації полягає в тім , як організація може виявляти свої проблеми і вирішувати їх. Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення – це те, що максимально відповідає цілі організації. Цілі, які часто намагаються досягти, бувають у ряді випадків недостатньо усвідомленими. Встановлення неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих проблем, що може привести до набагато більшого марнотратства ресурсів, чим неефективне рішення правильне сформульованих проблем. У цьому зв’язку дуже велика роль керівника. Адже рішення не тільки процес, але й один з видів розумової діяльності і прояву волі людини.

У психології управління поняття “проблема” використовується для позначення розриву між бажаним станом (насамперед цілями) тієї або іншої організації і її фактичним станом . А саме рішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох об’єктивно існуючих курсів дій (альтернатив), що дозволяють перейти від стану , що спостерігається, до бажаного.

Відповідальність за прийняття важливих рішень – важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування . Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Різноманіття рішень являє собою певний комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень. Отже,головними відмінностями управлінських рішень є цілі, наслідки, поділ праці, професіоналізм.

Цілі. Суб’єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної організації.

Наслідки. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально – економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

Поділ праці. В організації існує визначений поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень , а інші (виконавці) – реалізацією вже прийнятих рішень.

Професіоналізм. У керуванні організацією прийняття рішень – складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки, той, хто володіє визначеними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення – це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

У процесі керування організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати.

У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення , всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці керування , коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення , коли їхній пошук пов’язаний, насамперед , з генерацією нових альтернатив.

Значимість мети. Прийняття рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяння досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або операційними.

Стратегічні рішення. Такі рішення звичайно стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об’єкта керування і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач.

Стратегічні цілі – це цілі, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому.
Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями . Вони особливо важливі для конкурентноздатності. Такі рішення пов’язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персоналу).

Тактичні рішення. Це рішення які, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Оперативні рішення. Такі рішення пов’язані зі здійсненням поточних цілей і задач . За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Операційні цілі – це задачі, що передбачають рішення поточних питань для досягнення тактичних і стратегічних цілей.
Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою впливу на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. У випадку,якщо рішення може позначитися на одному або декількох підрозділах організації, рішення можна вважати локальним Ці рішення не торкаються діяльності усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних або приватних рішень.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може вимагати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін – рішення короткострокове . У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких проявляться за декіка років.
Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення , як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення – це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність керування в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, як виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи. У той же час у процесі керування організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, за єдиним крітерієм. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, за багатьма критеріями.На практиці переважна більшість рішень за багатьма критеіями, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку , прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення , може бути одна людина і її рішення буде відповідно одноособовим . Однак у сучасній практиці все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, або колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізму і поглиблення спеціалізації керування приводять до поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення . Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого неможливе управління. Проте важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення , що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися ідповідальністю за їх виконання.

Ще одною формою рішень є рішення , що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.
Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, яку має менеджер, управлінські рішення можуть бути детерміновані(прийнятими в умовах визначеності) або ймовірні (прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв’язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Приймаючи рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва , тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно обрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірними. Ймовірними називаються рішення, прийняті в умовах ризику або невизначеності.
До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі , результати яких не є визначеними , але імовірність кожного результату відома.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньо інформації для об’єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб’єктивною. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові або складні, що про них неможливо одержати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які приймаються у мінливих ситуаціях.

В умовах невизначеності, керівник може використовувати дві основні можливості:
1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшення її новизни і складності. Разом з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб’єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;
2) коли бракує часу або засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.
Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення.
Чисто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, – це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона обирає альтернативу, що принесла успіх у минулому.
Раціональні рішення. Головне розходження між раціональним і заснованим на судженні рішеннями полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення приймається за допомогою об’єктивного аналітичного процесу.

Місце і функції в процесі керування. Оцінка зовнішніх умов звичайно пов’язується з підготовкою визначеної дії, але в той же час є самостійною задачею. Оцінити зовніші умови тільки шляхом умовиводу на підставі суджень неможливо. Звичайно немає повної гарантії правильного розпізнавання положення справ і обставин. Оцінка зовнішнів умов сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й ухвалення рішення.

Ухвалення рішення про те, яку інформацію варто вважати щирою, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає конкретній задачі керування.

Наприклад, керівникові підприємства протягом деякого часу надходить різноманітна інформація про стан робіт на різних ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставленням її з більш ранньою керівник виробляє своє уявлення про виробничу ситуацію, тобто складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення.

Організаційне рішення – це вибір з альтернатив, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов’язкок, щодо його посади. Його ціль – забезпечення руху до поставлених перед організацією цілей.

Організаційне рішення складається з визначення структури, розподілу функцій між підрозділами і посадовими особами, установлення підпорядкованості і схеми взаємин.

Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно великий діапазон ситуацій. Навіть організації одноразового призначення можуть при виконанні поставленої задачі зіштовхнутися з різноманітними складностями. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обставин) і стійкість до сторонніх впливів. До найбільш складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними або управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях містить у собі, зокрема: визначення мети, установлення готовності до проведення робіт і визначення їхнього головного напрямку, розподілу сил, засобів і способу проведення робіт, постановку задач підрозділам.

Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Ціль при цьому є не зовнішнім фактором стосовно технологічного рішення, а частиною його змісту.

1.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішеннь
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому – інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу.

Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов’язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив.

Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою – проблемою вибору, що зробити не завжди легко.
Проблема – це ситуація, що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з’являються проблеми. Прийняття неефективних рішень – часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення – зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов’язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:
1. З’ясування проблеми
– збір інформації,
– з’ясування актуальності,
– визначення умов при яких ця проблема буде вирішена

2. Складання плану рішення
– розробка альтернативних варіантів рішення,
– зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами,
– оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках,
– оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності,
– складання програм рішення,
– розробка і складання детального плану рішення

3. Виконання рішення
– доведення рішень до конкретних виконавців,
– розробка заохочень і покарань,
– контроль за виконанням рішень.

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:
1) здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;
2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв’язані з наступними обставинами:
– проблема дана кимось зверху й у менеджера немає вибору крім як “визнати” її;
– бажано швидке рішення проблеми,що виникла, і не залишається досить часу на її визнання;
– припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися;
– проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення;
– немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися;
– проблема є дуже складною й її ідентифікація ускладнена;

Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться.У разі,коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі – це інтерпретація і формулювання проблеми.

Інтерпретація проблеми – це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані – програмованих; неструктуровані – непрограмованих.

Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:
– проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби );
– рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення.
Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов’язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починаться з визначення двох типів критерію: критерій “ми повинні” (або цілі) і критерій “ми хочемо”. Перший тип критерію застосувається до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.
Щодо критерію “ми хочемо” розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов’язково повинні розглядатися які – небудь альтернативи.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми.

Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив:
“мозкова атака”, метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов’язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи:

минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз. Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень . Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі.
Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.

Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень – виконання рішення – складається з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотнього зв’язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності.Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.

Наступний етап – це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю – встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв’язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дужже важливо для лідерування.

1.3 Роль керівника в процесі прийняття рішень
У попередніх пунктах вже неодноразово згадувалося про роль менеджера в процесі ухвалення рішення. Можна виділити чотири основні функції керівника в цьому процесі:
1. Керівник повинен керувати процесом вироблення рішення ;
2. Керівник висуває задачу для рішення, бере участь у її конкретизації і виборі критеріїв оцінки. Уміння правильно визначити і поставити задачу – найважливіший його обов’язок, творча частина його роботи.
3. Керівник виконує складну роботу з ухвалення рішення.
4. Керівник організує виконання рішення.
Можна виділити два основних типи працівників, що беруть участь у процесі підготовки й ухвалення рішення: аналітики (системні ) і керівники. Більшість керівників у процесі спільної роботи з аналітиками над постановкою задачі виявляють такі проблеми і можливості, про існування яких не було відоме до того.

Як правило, аналітики домагаються ясної, логічної, математичної постановки задачі. Однак, така постановка в очах керівника може здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності. Зі своєї сторони аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду, він схильний загострювати увагу скоріше на виборі і застосуванні методів обґрунтування рішень, ніж на доцільності й ефективності їхнього використання. Керівник повинний приймати рішення, спираючись на варіанти, розроблені аналітиками, серед яких вибрати оптимальний найчастіше складно. Інтуїція ж керівника повинна використовуватися на додаток, а не як заміна результатів роботи аналітиків.
Аналітики розглядають ухвалення рішення як самостійний процес, для керівників ухвалення рішення є лише частиною всього процесу керування, де необхідно враховувати й об’єктивні, і суб’єктивні фактори, що впливають на рішення проблеми.
Керівник вибирає єдиний варіант рішення з запропонованих аналітиками. Він повинний вчасно одержати дані аналізу, навіть неповні. Не прийняте вчасно рішення – більш груба, помилка,яка має тяжкі наслідки, ніж рішення прийняте, але, яке має помилки.

Завжди є якийсь оптимум, деяка крапка, до якої треба вести дослідження і після якої настав час скористатися його плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніш і не пізніше – це вже справа, що вимагає іншого підходу, іншої підготовки й інших якостей, чим ті, котрі характерні для аналітика.
Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу.

Прийняття управлінських рішень

2.1 Технології прийняття управлінських рішень, їх особливості та їх практичне використання

Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення – це нескінченна послідовність взаємопов’язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології. Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з’являється тоді, коли виникає необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними процесами.
Зовсім очевидним стає те, що об’єктивно кращою технологією ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю рішень вирішується виходячи з того, що кожна організація (фірма або підприємство) функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері. Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, будуть оптимальні для цієї організації.
В психології управління існують такі види технологій розробки та реалізації управлінських рішень:
1. Технологія „Управління за результатами”;
2. Технологія „Управління на базі потреб та інтересів”;
3. Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок”;
4. Технологія „Управління у виняткових випадках”;
5. Технологія „Управління на базі штучного інтелекту”;
6. Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу”;
Технологія „Управління за результатами” заснована на пріоритеті кінцевих результатів над плануванням і прогнозуванням. Основною функцією, яка реалізовується керівниками, є координація (коректування) дій і рішень у залежності від отриманого результату. Ця технологія реалізується в середніх і малих компаніях або в їхніх підрозділах, в яких:

• проміжок між прийняттям рішень і результатом виконання мінімальний (година, кілька днів);
• відсутні нездоланні труднощі швидкого придбання необхідних ресурсів або повернення не використаних;
• професіоналізм керівника організації або керівника проекту досить високий;
• виробництво переважно механізоване.

У залежності від ситуації і кінцевого результату керівник повинен постійно коректувати розміщення і навчання кадрів, технологію й організацію праці, номенклатуру і якість застосовуваних матеріалів, реалізацію продукції і прибутковість організації. Дія технології завершується по досягненні поставленої мети.
Технологія „Управління на базі потреб та інтересів” заснована на пріоритеті міжособистісних відносин. Взаємодія між керівником і підлеглим при реалізації даної технології може виникнути тільки за умови, що у виконанні завдання зацікавлені як сам керівник, так і підлеглий.
Умови застосування технології:

• великий часовий інтервал між прийняттям або коректуванням рішення й отриманням результату;
• переважно колективний характер роботи;
• наявність тісних сімейних, побутових і виробничих зв’язків з більшістю організацій, розташованих у тому ж самому адміністративному регіоні: селі, селищі і т.д.
• наявність ринку фахівців.

Дана технологія дозволяє керівнику безпосередньо, а не опосередковано впливати на потреби й інтереси працівників.
Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок” заснована на пріоритеті контролю і керування персоналом.
При такій технології керування людина краще реалізує свої потреби в самовираженні, самопрояві, стабільності і порядку. Тверде керування нічого спільного не має з жорстоким і волюнтаристичним керуванням.
Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника поза сумнівами – у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах.
Технологія „Управління у виняткових випадках” заснована на пріоритеті професіоналізму виконавців або відпрацьованої виробничої технології. Винятковий випадок – це набір ситуацій, що заважає виконавцю належним чином і у визначений строк виконати доручене завдання. Винятковий випадок не відноситься до форс-мажорних ситуацій. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях або з жорстко регламентованою технологією, або з довірчою (функціональною) структурою керування.
Технологія „Управління на базі штучного інтелекту” заснована на пріоритеті відпрацьованої практики, статистики і сучасних економіко-математичних методів, реалізованих у виді баз знань або баз даних в середовищі сучасних комп’ютерних технологій. Штучний інтелект – це система сучасних інформаційних технологій, що моделюють деякі сторони розумової діяльності людини при підготовці і реалізації рішень. Технологія заснована на тому, що переважна більшість відхилень у роботі організації є штатними, тобто повторюваними з відомим набором рішень по їх усуненню. Позаштатні відхилення звичайно виникають на базі штатних, тому набір рішень по їхньому усуненню може бути отриманий шляхом кореляції штатних методів рішень за допомогою інформаційної системи. Дана технологія особливо ефективна для організацій, що часто змінюють номенклатуру продукції, що випускається, і для організацій, що мають великий обсяг складних типових процедур.
Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу” заснована на пріоритеті стимулів та заохочень працівника. Вона ефективна, коли продуктивність праці і якість продукції, що випускається, в основному визначаються настроєм, психологією та станом здоров’я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі. Штат співробітників не обмежений. Технологія вимагає наявності системи спостереження за впливом стимулів і заохочень на діяльність кожного працівника і коллективу в цілому.
У світовій практиці активізації діяльності персоналу успішно застосовується ряд теорій мотивації (спонукання) до ефективної праці. До них відносяться : теорія Х, теорія Y, теорія очікуваннь, теорія справедливості.
На практиці при вирішенні проблем вибору доводиться переборювати ряд істотних труднощів:
1. Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. У більшості випадків оцінки якості альтернатив можна приблизно розділити на оцінки ефективності й оцінки вартості. Пройшли ті часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати за єдиним грошовим критерієм. Як правило, для раціонального рішення необхідно зосереджувати увагу на прямих і непрямих оцінках ефективності, оцінках з погляду зовнішнього середовища і побічних явищ. Грошові оцінки ефективності є лише одними з багатьох. Те ж відноситься і до оцінок втрат, тому що багато втрат при реалізації альтернатив важко виразити в грошовому вимірі. Прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок. У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок у часі.
2. Труднощі виявлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання того факту, що альтернативи варто оцінювати багатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичною, але порушує важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівникові, що саме треба взяти до уваги, а що – відкинути. Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему.
3. Труднощі зіставлення різнорідних якостей. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником проблеми їхнього зіставлення. Насамперед, таке зіставлення завжди суб’єктивне і тому завжди може піддаватися критиці. Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще і тому, що це – найбільш відповідальна задача для керівника, що приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, сховати його за необ’єктивними моделями рівноважно для керівника відмовленню від прийняття рішень .
4. Суб’єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Для проблем на практиці надійність суб’єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній єдності експертів можливий такий поворот подій, коли їхні оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки і результат вибору залежить від того, які з цих оцінок будуть використані.
5. Труднощі організації роботи експертів. Основним джерелом інформації для оцінки альтернатив є люди, експерти. Однак одержати від них необхідну інформацію далеко не просто. Часто від експертів потрібно досить істотна за обсягом робота, у той же час кращі фахівці, як правило, люди зайняті, завантажені основною роботою. Виникає питання про те, яким чином стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу з оцінки альтернатив. Крім того, експерти можуть бути упереджені і віддавати перевагу якої-небудь з альтернатив. Можливо, наявність прямого або непрямого тиску на експертів з метою зміни їхньої оцінки на користь якихось альтернатив. В ряді ситуацій люди суб’єктивні й упереджені, а коло кращих експертів для багатьох проблем порівняно вузьке, то проблема одержання надійної інформації від експертів далеко не проста.
6. Труднощі одержання повного списку альтернатив. Звичайно, задача оцінки альтернатив у складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що краще рішення проблеми пов’язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. Проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем у процесі вибору.